Quando a venda trava, o processo denuncia o problema

Especialista em gestão empresarial, Fernando Talaia explica por que a queda nas metas é menos sobre crise e mais sobre estrutura interna

A queda nas vendas costuma ser atribuída imediatamente a fatores externos: economia instável, juros altos, retração do consumo. Essa narrativa se tornou tão comum que muitos empreendedores a repetem sem questionamento, mesmo quando, no mesmo mercado e nas mesmas condições, os concorrentes continuam crescendo. O que parece “crise” muitas vezes é apenas a superfície visível de um problema mais profundo: a ausência de processos sólidos.

 

Segundo o especialista em gestão empresarial Fernando Talaia, criador da Fórmula Empresarial, método voltado para ajudar empreendedores a estruturarem seus departamentos comerciais, blindarem suas operações contra gargalos e construírem sistemas de vendas previsíveis e escaláveis, a explicação para a queda de performance raramente está na demanda. “O empresário diz que o mercado parou, mas o concorrente dele, que vende o mesmo produto, no mesmo bairro e para o mesmo público, segue batendo metas. Não é sorte: é estrutura”, afirma.

 

Mito da crise e a transferência de responsabilidade

 

Ao analisar dados de mercado dos últimos anos, observa-se que diferentes setores mantiveram crescimento mesmo em períodos de instabilidade econômica, como varejo digital, serviços financeiros, nichos de alimentação saudável e produtos por assinatura. Pesquisas recentes da Fundação Dom Cabral e do Sebrae mostram que empresas com processos comerciais estruturados conseguem manter previsibilidade mesmo durante oscilações do mercado, enquanto negócios sem gestão clara oscilam junto com o cenário, perdendo competitividade.

 

Para Talaia, atribuir tudo à crise funciona como um alívio de consciência: é mais fácil culpar fatores externos do que revisar indicadores internos. “Quando as vendas caem, o problema não é que o cliente desapareceu, mas que o funil se tornou imprevisível”, explica.

 

Dependência do ‘vendedor estrela’ e o risco invisível

 

Durante anos, muitas empresas apostaram no vendedor carismático como principal motor de vendas. Esse modelo, porém, é frágil: quando o “vendedor nato” sai, o faturamento cai junto. Estudos de comportamento organizacional publicados pela Harvard Business Review mostram que times comerciais dependentes de indivíduos superperformers apresentam queda média de 40% ao perder seu principal profissional, um risco que poderia ser mitigado se o processo fosse maior que a pessoa.

 

É por isso que Talaia defende que a venda deve pertencer à empresa e não ao indivíduo. Isso significa ter um playbook claro com métricas como:

 

- quantas ligações geram uma reunião;

- quantas reuniões geram propostas;

- quantas propostas se convertem em contratos;

- qual é o ciclo médio de fechamento;

- qual é o ticket médio por segmento de cliente.

 

“Sem esses números, você não tem área comercial. Você tem um cassino”, afirma o CEO.

 

Processo: a diferença entre previsibilidade e caos

 

Organizações que adotam engenharia de vendas em vez de improviso tendem a apresentar crescimento mais consistente. Dados da Salesforce, HubSpot e Gartner indicam que empresas que usam CRM, acompanhamento sistemático e scripts testados aumentam o ciclo de conversão em até 30%, além de reduzirem perdas por follow-up inexistente.

 

Talaia reforça essa visão: “Quando o dinheiro está sobrando, até vendedor ruim vende. Mas quando o mercado aperta, só quem tem processo sobrevive”. Ele destaca três pilares fundamentais:

 

CRM atualizado: Sem controle de pipeline, oportunidades morrem antes mesmo de serem trabalhadas.

 

Follow-up rigoroso: Mais de 60% dos negócios são fechados após o quinto contato, mas a maioria dos vendedores desiste no primeiro.

 

Script validado: Times sem padronização falam cada um de um jeito e a experiência do cliente se torna inconsistente.

 

Cobrar garra não gera resultado

 

Outro erro comum é focar em motivação. Empresas exigem “mais energia”, “mais garra”, “mais atitude”, mas negligenciam indicadores. Pesquisas de performance da McKinsey mostram que motivação é importante, mas não substitui método. “Motivação não enche caixa. Processo enche”, resume Talaia.

 

Em vez de discursos motivacionais, ele recomenda que líderes cobrem dados:

 

- taxa de conversão por etapa;

- índice de perdas e motivos;

- aderência ao script;

- tempo médio de resposta ao cliente;

- histórico de oportunidades por vendedor.

 

Crise não é o problema, é o teste

 

Um ponto unânime entre estudos de mercado é que períodos de instabilidade apenas revelam falhas já existentes:

 

- empresas que crescem na crise são as que já estavam organizadas;

- empresas que quebram na crise geralmente já tinham gargalos ignorados;

- empresas que sobrevivem dependem menos do cenário e mais da execução.

 

“Crise não cria ineficiências. Ela só expõe as que sempre estiveram ali”, analisa Talaia.

 

No fim, vendas são ciência, não misticismo

 

A ideia de que vender é um talento nato ou uma habilidade mágica pertence ao passado. Hoje, empresas bem-sucedidas tratam vendas como engenharia: previsível, mensurável e replicável.

 

Talaia reforça: “Não é sobre esperar o mercado melhorar. É sobre construir uma estrutura tão sólida que o mercado deixa de ser uma desculpa”.

 

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